A inteligência competitiva é uma disciplina cada vez mais presente na gestão estratégica. Competir com inteligência é competir com recurso a um Vitor Dias Investigador O papel da inovação na inteligência competitiva A inteligência competitiva é uma disciplina cada vez mais presente na gestão estratégica. Competir com inteligência é competir com recurso a um conjunto de conceitos, técnicas e instrumentos práticos que já foram amplamente testadas noutras áreas, nomeadamente para fins militares e de segurança dos estados. Mas não é, de todo, fazer espionagem. E não é, porque essa atividade além de ilegal, é eticamente reprovável e pode ser letal para qualquer empresa. Nos nossos dias, em que a economia tende cada vez mais para uma crescente sofisticação dos negócios, a inovação assume um fortíssimo peso na performance competitiva das empresas. Uma performance competitiva que é tanto melhor, quanto mais se basear a gestão, no conhecimento e na sua aplicação concreta em inovação diferenciadora que aporte vantagens competitivas. A tomada de consciência do valor do conhecimento transposto para inovação, tem levado à mudança de paradigma na governança das organizações. Hoje, sem embargo do foco nos resultados, há uma relevante preocupação com a produção de conhecimento, e o desenvolvimento de novos produtos e de soluções inovadoras, tendo em conta que é por essa via que se alavanca o crescimento e o reforço da posição competitiva.  A ligação à Ciência, através de uma cooperação proactiva com os centros universitários de referência, onde se investe, com propósitos e com um sentido de aplicação prática, na investigação científica e no desenvolvimento de testes experimentais que visem a aderência dos projetos à realidade e à sustentabilidade económica, é a orientação política mandatória para que qualquer país se desenvolva. Em Portugal, muito se tem feito nesta matéria. A verdade é que os setores que se têm ligado às universidades portuguesas de referência, encontram-se atualmente a beneficiar, com evidente sucesso, dessa cooperação. No entanto, há ainda uma enorme margem para evoluir significativamente nessa relação positiva com a Ciência e com as universidades. Segurança do conhecimento adquirido ou produzido   Sublinho agora um aspeto que reputo de extraordinariamente sensível, considerando que uma parte significativa dos empresários com quem tenho contatado e com os quais abordo estas questões, não revelam grandes preocupações com a segurança da informação crítica que circula nas suas empresas. Informação essa que na maioria dos casos é conhecimento inerente à inovação desenvolvida “in door”. Como se sabe, e é hoje do senso comum, conhecimento é capital. Logo, a fuga de conhecimento corresponde na prática à fuga de capital. A questão pode parecer simples, mas na realidade é, por vezes, bem complexa e dotada de uma gravidade extrema, ao ponto de fazer perigar toda a estratégia de uma empresa, para a competitividade. O problema da segurança da informação crítica versus conhecimento chega a atingir proporções difíceis de controlar, sobretudo quando não se acautelou atempadamente de a suportar em bases consistentes e acessíveis à liderança de topo, deixando que permanecesse apenas na mente de um ou vários colaboradores. E quando não se tomaram estas cautelas, o risco da perda do capital de conhecimento está diretamente ligado ao grau de dependência dos recursos humanos, que uma organização tem, se esse capital só estiver depositado na mente de pessoas, que a qualquer momento, podem deixar de colaborar com ela. A inteligência competitiva propõe hoje, um conjunto de constructos conceptuais e ferramentas práticas que permitem às empresas, dotar-se de um sistema que as proteja, quer das ameaças externas, como daquelas que podem circular no seu interior. Quantas patentes, em todo o Mundo, não puderam ser registadas pelos seus legítimos autores, porque houve fuga de conhecimento, levando à antecipação do seu registo por parte dos usurpadores? É claro que existem tribunais e que o recurso à via judicial é sempre uma possibilidade. Mas os danos entretanto causados, podem não se compadecer com o custo e os “timings” da Justiça. Principalmente se o processo tiver de correr em Portugal. Creio que concordarão comigo, que o melhor é mesmo prevenir e cuidar de guardar bem a “alma” de todo o negócio, ou seja, os seus segredos… Edição 2015

Aquele que para muitos é considerado como o pai da gestão moderna, deixou-nos um legado de ensinamentos e reflexões que ainda hoje Filipe Gonçalves Managing partner da Strategy XXI, Consultor em estratégia Portugal 2020 – um desafio à gestão! Aquele que para muitos é considerado como o pai da gestão moderna, deixou-nos um legado de ensinamentos e reflexões que ainda hoje deveremos procurar incutir no planeamento estratégico e operacional das nossas empresas e organizações. Peter Drucker, um dos mais reconhecidos pensadores dos efeitos da globalização na economia em geral e nas organizações em particular, defendia que as empresas que consigam vender os produtos/ serviços certos, aos clientes certos, com a distribuição adequada, por um preço ajustado e no momento oportuno, verão o seu esforço de vendas reduzido a quase zero, na medida em que as vendas se tornarão automáticas, por se ter avaliado corretamente a procura e trabalhado devidamente a oferta. Esta visão, aparentemente simples e bastante lógica, é, na verdade, exigente e complexa, na medida em que obriga a um constante planeamento e definição estratégica e operacional por parte dos gestores responsáveis pelas empresas e organizações. Os desafios à gestão atual, são, assim, cada vez mais e mais exigentes. Também o Portugal 2020, certamente uma excelente oportunidade para as empresas portuguesas, acrescenta um novo e interessante desafio à gestão, na medida em que o sucesso de cada candidatura, dependerá diretamente da capacidade de execução por parte das empresas, mas, também, da sua visão e alinhamento com o mercado. Torna-se assim imperativo que as empresas definam e implementem um Modelo de Gestão alinhado com as suas necessidades e capacidades, com o mercado e estratégia regional e nacional. Este Modelo de Gestão, deverá procurar construir uma visão de futuro assente na inovação, na melhoria constante, na criação de valor, no reconhecimento das equipas e na valorização dos recursos. Em suma, deverá procurar garantir a sustentabilidade de longo prazo da organização. Peter Drucker dizia que “Planeamento de longo prazo não lida com decisões futuras, mas com um futuro de decisões presentes”. Assim, a construção da visão e do Modelo de Gestão, são fundamentais e deverão resultar da capacidade de tomada de decisão por parte dos gestores, num processo de antecipação das grandes tendências e da evolução dos mercados. A Comissão Europeia, no seu relatório “Preparar o futuro: conceber uma estratégia comum para as tecnologias facilitadoras essenciais na União Europeia”, defende que uma parte significativa dos bens e serviços que estarão disponíveis no mercado em 2020 são ainda desconhecidos. Torna-se assim evidente que a antecipação e a capacidade de analisar e identificar as tendências na área de atuação da sua empresa, serão vitais e condições de base para garantir o sucesso. E parafraseando, novamente, Drucker, “A melhor forma de prever o futuro, é criá-lo!”. Uma forma de criar o futuro, será, porventura, com o apoio dos fundos disponíveis no Portugal 2020. Então, o que poderão, afinal, esperar as empresas deste instrumento? No essencial, poderão contar com financiamento para os seus projetos na área da inovação e da internacionalização. Este financiamento, que por princípio é reembolsável, poderá ser convertido, em parte, em não reembolsável, caso as empresas consigam executar, com sucesso, as suas candidaturas e ultrapassar as metas a que se propuseram. Deveremos medir o sucesso na aprovação da candidatura? Claramente, não! Ter uma candidatura aprovada não é, nunca, garantia de sucesso. Pelo contrário, pode ser o maior problema da empresa e dos seus gestores. O sucesso da operação, apenas se mede no fim. Só depois de executado (leia-se, bem executado) é que se poderá considerar, ou não, que se teve sucesso na candidatura. Se não houver capacidade de concretização, mesmo com a candidatura aprovada, é preferível não fazer nada. Assim, um bom modelo de gestão, será um instrumento fundamental para garantir o acompanhamento de qualquer operação e, enquanto gestor, deverá acompanhar de perto a operacionalização do processo, garantir que se estão a cumprir as metas intercalares, entregar os relatórios intercalares, e, caso se antecipem desvios, apresentar os pedidos de reprogramação atempadamente. Deverá também, garantir e verter para os contratos com os seus prestadores de serviços, o seu planeamento e a garantia de cumprimento e entregas atempadas. A apresentação de uma candidatura ao Portugal 2020, deverá, por isso, assentar num conjunto de premissas base. Os gestores, deverão previamente, com tempo e método, avaliar o projeto que pretendem candidatar e aferir a sua sustentabilidade futura, a capacidade e real interesse da empresa em implementar o projeto, a mais-valia resultante do mesmo (um novo produto e/ou serviço, a inovação de um já existente, a abordagem a novos mercados, etc.), entre outros aspetos. Depois, deveremos encarar qualquer candidatura, como se estivemos a apresentar uma proposta a um cliente. Ou seja, temos que “vender” o nosso projeto ao avaliador e isso faz-se com a fundamentação e justificação da nossa proposta. O que não se expressar na candidatura, é como se não existisse. Outro aspeto importante, é nunca descurar o papel da empresa na candidatura. Deverá ser a empresa a definir a sua estratégia, a descrever o seu produto, a fundamentar a sua abordagem aos mercados e a inovação dos processos, bens ou serviços. Só quem conhece a estrutura, o produto e o seu potencial, poderá apresenta-los de forma simples e convincente. Os gestores não deverão, nunca, delegar em terceiros este trabalho. Será a empresa a vincular-se com um contrato de financiamento e que em caso de incumprimento, resultará em penalizações. O Modelo de Gestão do projeto deverá estar perfeitamente alinhado com a estratégia da empresa e esta com o mercado. Todos os pressupostos e metas que se apresentarem numa candidatura, deverão ser validadas pelo mercado. De outra forma, dificilmente se conseguirá garantir o sucesso da operação e se a mesma não for viável, será preferível não a operacionalizar. Como se percebe, com ou sem a necessidade de apresentação de candidaturas ao Portugal 2020 ou a outros instrumentos de financiamento, torna-se, cada vez mais, essencial que as empresas definiam, incorporem e implemento um Modelo de Gestão eficaz e

As organizações estão inseridas cada vez mais num ambiente competitivo e exigente, assim como os indivíduos que a compõe. Paulo Pinheiro Psicólogo clínico Coaching empresarial As organizações estão inseridas cada vez mais num ambiente competitivo e exigente, assim como os indivíduos que a compõe. Nesse sentido, é intensa a procura por ferramentas e estratégias para gerar vantagem competitiva. O contexto empresarial vive momentos de constante mudança e transformação, exigindo dos seus profissionais um investimento contínuo na expansão e renovação, melhoramento e aperfeiçoamento das suas competências quer ao nível técnico, intelectual e relacional. Neste sentido o desempenho do individuo/profissional caminha para a exigência e desenvolvimento da alta performance. O Coaching, neste âmbito surge, como um processo que, se aplicado de forma eficaz, pode trazer beneficio para toda a estrutura empresarial, no sentido de promover a coesão interna, e a identidade grupal assim como a saúde individual e grupal de toda a estrutura. O Coaching é um processo que visa o desenvolvimento de competências pessoais e individuas no sentido de contribuir para o “todo”, para o grupo, para a empresa para a instituição, uma vez que se trata de libertar e colocar em acão o potencial de cada um, de forma a alcançar os objetivos previamente delimitados e traçados no âmbito de um diagnóstico de necessidades da estrutura empresarial em que se vai intervir. Este trabalho desenvolvido junto dos colaboradores implica a autodescoberta das forças e qualidades individuais, bem como o aumento da consciência de si próprio. É um processo que visa fomentar no colaborador o autoconhecimento e impulsionar o desejo de melhorar, promovendo a orientação necessária para que a mudança interna se produza no sentido da evolução pessoal e como consequência da evolução organizacional. O processo de coaching utiliza ferramentas, técnicas e metodologias que potencializam no individuo a perceção do seu comportamento. A autoconsciência é, apenas, o início do trabalho de desenvolvimento humano que possibilitará o desenvolvimento e aperfeiçoamento das competências e habilidades do colaborador de acordo com as metas e objetivos delineados, neste sentido o papel do coach/formador ajudará a    facilitar este caminho. O trabalho desenvolvido pelo coach/treinador na organização no decorrer do processo vai contribuir também para potenciar a cooperação, união, motivação, possibilitando que o capital humano (intelectual, emocional, energético) esteja cada vez mais presente e “circule” livre e circule livremente dentro da organizações. O processo de Coaching, tem a vantagem de puder ser direcionado/ajustado para cada colaborador independentemente das suas funções ou grau na hierarquia, respeitando e percebendo a sua individualidade, fomentando o seu crescimento e desenvolvimento pessoal junto da organização. Atualmente o processo de coaching vem sendo cada vez mais requisitado, uma vez que os responsáveis das empresas, estão cada vez mais conscientes da importância de ter um profissional, que possa contribuir de forma transversal, isenta e empática para o aprimoramento pessoal que promovendo em conjunto com o individuo o seu crescimento pessoal, contribuirá para o aumento do desempenho, incrementado maior motivação e menos esforço, possibilitando desta forma um ambiente mais inspirador e criativo, e esta energia coletiva poderá impulsionar a estrutura empresarial para patamares mais elevados. Desta forma o Coaching pode contribuir para: – O desenvolvimento do potencial individual de cada colaborador; – Clareza nos objetivos e ações; – Assertividade nos relacionamentos interpessoais e facilidade para o promover o trabalho em equipa; – Aumento da capacidade de tomada de decisão; – Melhor administração e otimização do tempo e melhora significativa da produtividade; – Promoção da criatividade – Aumento da autoestima e autoconfiança; – Promover emoções mais positivas e saudáveis; – Diminuição dos níveis de stresse; – Promover maior capacidade para gerir conflitos; – Sentimento de maior realização pessoal; – Aumento no nível de motivação e comprometimento; – Aumento da produtividade; – Desenvolvimento da inteligência organizacional; – Baixo absentismo; – Rendimento de alta performance. Estes indicadores têm vindo a ser comprovados pelas empresas de sucesso, que promovendo e dinamizando dentro da sua estrutura atividades que visam a promoção desenvolvimento e bem-estar integral dos seus colaboradores, investem no maior recurso que a empresa possui, que é o ser Humano. Edição 2016

O relato financeiro é indubitavelmente imbuído de técnica, pelo manuseamento dos números que perfazem a vida das empresas, tendo Bruno Brandão Head of Financial Management Reporte financeiro: Técnica complexa ou senso comum? O relato financeiro é indubitavelmente imbuído de técnica, pelo manuseamento dos números que perfazem a vida das empresas, tendo assim um relevo fundamental na conjuntura global da economia atual. Vivemos no tempo da celeridade na circulação da informação em múltiplos canais, onde, por vezes, não se exige uma disseminação cuidada, baseada no conhecimento informado. Neste seguimento, pode considerar-se que o reporte da informação financeira, para os diferentes agentes da economia, pode traduzir-se num risco elevado para as tomadas de decisão de cada agente económico com impacto último no sucesso da economia nacional. Não obstante a informação estar dependente de perceções individualizadas, os reportes financeiros têm vindo a tornar-se cada vez mais fulcrais na economia moderna. É neste cenário que temos acompanhado o aumento exponencial das necessidades de relato para um número crescente de entidades. Ao mesmo tempo, estas entidades correlacionam os dados entre si, obrigando a que o Financeiro que tem essa exigência entre mãos seja um conhecedor de tudo o que se passa na empresa, pois ele lidera os processos de interação com os diferentes agentes do mercado económico. A regulação de tudo o que interage com o mercado económico exige que o profissional em causa seja um comunicador nato, que entenda o passado do negócio, que explique o momento do mercado macro económico e que na micro economia consiga antecipar ações dos agentes económicos preponderantes para o futuro da empresa. Futuro esse que tem sempre de ser escrito num plano de negócios ou então num orçamento e que servirá sempre de apoio aos agentes económicos controladores, com o objetivo final de atingirem a compreensão plena acerca do comportamento expectável no futuro da empresa ou do mercado de ação onde o agente económico opera. No entanto, e tal como comecei por realçar, mais informação disponível e mais agentes interessados não significa melhor qualidade de reporte. É importante a correlação dos agentes económicos, da sua função e da informação específica que manuseiam. Outra correlação importante a analisar nesta temática é a linguagem utilizada pelos profissionais da área económica como forma de comunicar com os diferentes players da realidade económica, ou seja, linguagem versus utilizadores da informação, resultando numa correspondência nem sempre sensível a todos os intervenientes. Hoje a informação financeira circula pela administração da empresa, pelos grupos económicos, pela banca, pelos mentores, pelos Business Angels, pelo Estado, pelos clientes e pelos fornecedores. Hoje, as Empresas têm ao seu dispor cada vez mais produtos exóticos, mais agentes que intervêm na sua atividade e que nem sempre são adequados para a realidade de operação em que a empresa labora. A economia está, por certo, numa fase de mudança, numa fase de crescimento, onde os paradigmas estão colocados em causa e onde a resiliência, a criatividade a determinação são características exigidas. Vivemos tempos onde é importante manter a informação terrena e simples. Utilizando o anacronismo norte-americano: KISS (keep it short and simple) que exacerba a simplicidade como fator de sucesso em qualquer processo. O financeiro tem a obrigação profissional de produzir a informação simples, para que a sua linguagem seja entendida, absorvida e tornada pertença de quem a utiliza. Deve o mesmo profissional ser capaz de passar a sua paixão pelo trabalhar dos dados financeiros da empresa, dos números, sejam eles, dados projetivos ou dados históricos, pois a história consolida a confiança da empresa no seu futuro, e os dados futuros são fundamentais para tranquilizar os stakeholders e investidores diversos. É com orgulho que me assumo como financeiro, um storyteller que prova com números aquilo que a história conta e que os diferentes relatos, dos mais diversos agentes económicos, provam. Tudo é passível de ser analisado e refutado, mas se bem escrito e com premissas baseadas na Ciência Económica e Contabilística, inibe a proliferação de informação baseada em crenças erróneas e perceções individualizadas.  Edição 2016

O ambiente fortemente competitivo que se vive na disputa pela atração de visitantes, residentes e investimento, tem impulsionado as cidades a Filipe Gonçalves Managing partner da Strategy XXI, Consultor em estratégia Made by: o “poder” das empresas (e das pessoas) na criação da ” marca cidade” O ambiente fortemente competitivo que se vive na disputa pela atração de visitantes, residentes e investimento, tem impulsionado as cidades a adotarem abordagens de marketing semelhantes às utilizadas no domínio dos bens e serviços. A gestão da marca é uma dessas abordagens, sendo claro que num mundo globalizado e em rede, cada cidade tem de competir com todos as outras pela sua quota de consumidores, turistas, empresas, investimento, capital, atenção e reconhecimento. A marca cidade é o elemento que reúne pessoas, recursos e eventos, numa estratégia que trata as partes como um todo. Assim, a marca deverá atestar a diferenciação do território, mas funcionar também como elemento de identificação, reconhecimento e unidade. Hoje, podemos argumentar que a imagem que projetamos de uma cidade, pode ser mais importante do que a realidade da cidade em si. Assim, a marca cidade estará sempre algures entre a razão e a emoção no que se refere à formação de opinião dos turistas, investidores e dos próprios habitantes. Uma das características de qualquer território, é o facto de ser detentor de um nome cuja origem se perde, muitas vezes, no tempo. Este nome, por norma, acaba por ser parte integrante da marca. Não poderemos, por isso, esquecer que este desencadeia junto dos potenciais consumidores, um conjunto de emoções e opiniões, relativas ao conhecimento que têm desse território. Por norma, essa imagem já formulada na nossa mente, resulta da perceção que temos das “gentes da terra”, dos seus feitos, das empresas instaladas, dos seus recursos, de eventos, etc. Se o objetivo de criar uma marca é vender, no caso da marca cidade, estaremos a falar de vender cidades. E se as cidades são compostas, entre outros aspetos, pelas suas empresas, poderemos afirmar que os consumidores que “comprarem” a nossa cidade, estarão também a “comprar” as nossas empresas. Ou seja, isoladamente ou no seu conjunto, as empresas instaladas numa cidade, contribuem positiva ou negativamente para a imagem que temos desse território. Assim, a imagem de uma cidade dependerá, pelo menos em parte, da imagem transmitida pelas empresas que aí se encontram. Terão, então, as empresas um impacto assim tão grande na definição e valorização da marca cidade? Vejamos, por exemplo, o caso de Detroit. Durante anos, a capital mundial da indústria automóvel teve um crescimento económico inigualável, chegando a ser quarta maior cidade dos EUA. E se esse feito se deve à indústria automóvel, este setor foi também o responsável pela sua queda. Os processos de falência (pós subprime) da GM e da Chrysler e o processo de recuperação da Ford, levaram a uma forte redução das suas estruturas e a um êxodo populacional de dimensões catastróficas. Em poucos anos, Detroit viria a ser a maior cidade norte-americana a declarar falência, com dívidas superiores a 15 mil milhões de euros. Este processo, levou a um acelerar da degradação das infraestruturas públicas e ao abandono de mais de 80 mil propriedades que viriam a ser vandalizadas e/ou ocupadas ilegalmente. Esta imagem, levou a que ainda mais pessoas abandonassem Detroit, a uma enorme desvalorização do mercado imobiliário e à criação de uma imagem negativa e de consequente desinteresse pelo território. Mas quando falamos do contributo que as empresas têm na criação da marca cidade (estado ou país), nem sempre é necessário que a “força de produção” se encontre aí instalada, como acontecia em Detroit com a indústria automóvel. A globalização, veio alterar por completo os mercados e a forma como as empresas se organizam e se por um lado, desconfiamos da qualidade dos produtos chineses, por outro, veneramos e confiamos nos produtos Apple, mesmo sabendo que a sua assemblagem é feita na china. Tal como compramos as malhas das marcas de alta costura que nos chegam da Índia. Ou a lingerie feita no Sri Lanka com algodão do Burkina Faso. O “Designed by Apple”, “Engineered by Mercedes” ou o “Savoir-faire da Louis Vuitton”, dão-nos confiança suficiente para não pormos em causa (e por vezes nem sabermos) o local onde estes são produzidos e isso faz com que associemos, naturalmente, a Califórnia à tecnologia, a Alemanha à qualidade automóvel ou Paris à capital da moda. Deixamos assim, de dar importância ao “made in” para valorizar e avaliar o “made by”. E este “made by” influencia não só a nossa opinião enquanto consumidores dos produtos concebidos num determinado território, mas também o processo de decisão de investidores, quando procuram locais para instalar as suas empresas. Se pretendemos mão de obra altamente qualificada em engenharia automóvel, certamente que teremos maior facilidade em encontrar recursos na Alemanha do que no Peru e isso irá pesar no processo de decisão. Mas funcionará o “made by” por si só ou depende de estratégias concertadas e de políticas públicas orientadas para a dinamização económica? Estaremos todos de acordo, que nada acontece por acaso e a construção do “made by” leva anos e depende da visão, da audácia, da persistência e, sobretudo, do alinhamento dos vários stakeholders. No domínio público, a implementação de programas de inovação e criatividade nas escolas, será fundamental para fomentar o empreendedorismo a médio e longo prazo. A disponibilização de estruturas de incubação e aceleração, permitirão manter no território as boas ideias, os melhores profissionais e afirmar a identidade da cidade. A diplomacia económica e o apoio no acesso aos mercados internacionais, será de extrema importância para promover o tecido empresarial local. Uma estrutura profissional e dedicada à dinamização económica e à promoção da marca cidade será a base para o sucesso desta estratégia. A atração de investimento sem estratégia, exige, muitas vezes, um elevado e desmedido investimento público. Evoluir do “made in” para o “made by”, pressupõe um investimento público racional e planeado. Investimento na qualificação dos profissionais, na disponibilização das infraestruturas adequadas, na mobilidade

A esmagadora maioria das startups tem na sua génese pouco mais do que o seu capital de inteligência competitiva. Vitor Dias Investigador Inteligência competitiva é um capital inato das startups A esmagadora maioria das startups tem na sua génese pouco mais do que o seu capital de inteligência competitiva. Habitualmente fundadas por pessoas cuja média de idade é relativamente jovem e que quando decidem avançar com os seus projetos já fizeram o necessário trabalho de casa, quer dizer, pesquisaram e estudaram de forma inteligente e analiticamente correta o mercado no qual se pretendem instalar para competir. Se avançam com os seus projetos, optando por incubar os seus modelos de negócio, começando por apostar no conceito de startup, é porque já chegaram à conclusão que são portadores de boas ferramentas para apresentar soluções viáveis que estão alinhadas ou mesmo à frente das tendências imergentes do mercado. E se avançam, correndo o risco inerente a todo o negócio, é porque se sentem capazes de impulsionar o dinamismo inovador que hoje se revela imprescindível para manter e desenvolver vantagens competitivas diferenciadoras que acrescentem valor às marcas, aos produtos e aos serviços. Outra vantagem competitiva das startups, é que os seus empreendedores são quase sempre muito apaixonados pelos seus projetos, revelam-se mais recetivos à mentorização proporcionada por especialistas de áreas em que carecem de apoio e cujas matérias não dominam. Esta geração é constituída por pessoas que são normalmente mais ágeis, afirmando-se profissionalmente pela sua flexibilidade e boa capacidade de adaptação à mudança, sem, contudo, nunca perder o foco na qualidade e no cliente. As startups que são corporizadas por pessoas que estão dotadas desta capacidade, ainda que inata, de inteligência competitiva, conseguem robustecer-se e ganhar suficiente dimensão para continuarem o seu caminho entregues a si mesmas. O exercício de inteligência competitiva que fizeram a montante da incubação das suas ideias e projetos, é uma experiência que não pode ser abandonada, porque a continuidade do sucesso, depende do discernimento competitivo de olhar a realidade à sua volta, a partir do epicentro de tudo, o que significa ter a capacidade de analisar criticamente o que se passa dentro de portas, mantendo um bom controlo interno de todos os processos. E tudo isto tem de se realizar, sem embargo de olhar e ver o que está a acontecer no mercado e na aldeia global, preservando o precioso talento para antecipar o futuro e inovar o mais possível.      As novas dimensões da economia, inequívoca e definitivamente globalizada, não permitem a nenhuma empresa ou empreendedor, dar-se hoje ao luxo de dispensar, no mínimo, um pensamento estratégico inteligentemente competitivo. Muito embora, o pensamento sem concretização, ao nível da inteligência competitiva, possa revelar-se manifestamente curto e ineficaz. Estou absolutamente convicto que toda a startup que é liderada por alguém que concede a devida importância à inteligência competitiva, mais cedo do que tarde, consegue evoluir e transformar a sua empresa numa startgo, que arranca e segue fazendo pelos seus próprios meios o caminho que tem pela frente para crescer e se desenvolver, levando a sua marca, quiçá, aos pontos mais recônditos do planeta. O conceito de mentorização, fase intensiva de formação em regime de incubação, assenta essencialmente em dotar os empreendedores que desenvolveram com qualidade soluções, produtos e/ou serviços com potencial económico, de competências em matérias críticas que se revelarão imprescindíveis para o sucesso dos seus negócios. Refiro-me a competências na área da contabilidade e gestão financeira, de marketing, de planeamento estratégico e necessariamente, ao nível da inteligência competitiva. Isto não significa de modo algum, que o autor do projeto e seu empreendedor tenha que dominar com eficiência todas estas matérias, basta apenas que as compreenda, para saber melhor a quem as deve confiar e o que deve exigir de quem as vai trabalhar. A ideia é muito simples: concentre-se no seu negócio, mas faça por conhecer tudo o que precisa para que ele seja bem sucedido e não negligencie nenhum pormenor, mantendo sempre em pleno a sua inteligência competitiva, enquanto ferramenta metodológica e estruturante, do seu modelo integrado de gestão estratégica. Edição 2016

Quem me conhece, sabe que sou fã das novas tecnologias, gosto de estar sempre informado de tudo o que de novo existe sobre o assunto Artur Bacelar Director do Jornal Maiahoje O papel, as notícias e a imprensa regional. Quem me conhece, sabe que sou fã das novas tecnologias, gosto de estar sempre informado de tudo o que de novo existe sobre o assunto e mais cedo ou mais tarde, após ponderação, aplicar as inovações, tanto no ambiente pessoal e familiar, como no meu trabalho. Há mais de uma década que tenho acompanhado o tema “Paper is Dead” (o papel morreu), em vários grupos de discussão internacionais. Uma década atrás, era opinião quase unânime que nos 10 anos seguintes já não faria sentido haver papel escrito. Hoje, com mais de 50 anos de vida, fazendo parte daquele grupo etário que dizem já nada querer apender, continuando adepto das novas tecnologias, não dispensando a internet, o meu Smarthphone, um Tablet, ou mesmo uma Smart Tv, lá vou lendo os jornais, os livros, quando posso e até passo os olhos pelos flyers dos hipermercados. Com responsabilidades profissionais acrescidas, há mais de 17 anos que coloquei a primeira edição do Maiahoje online. Na mesma altura adquirimos software que nos permitia fazer vídeo em directo e chegamos a transmitir, via nossos servidores, de uma feira onde estivemos presentes. Chegamos assim a 2017 com a ideia que este ano, timidamente, iremos ser regulares em emissões vídeo, em directo ou diferido, através da nossa MaiaHoje Tv. Mas a questão coloca-se: vai a edição papel acabar? A resposta é clara. Não. Foi mais fácil acabar com tecnologias recentes como Fax do que com a invenção de Gutemberg no século 15. Apesar das emissões áudio e vídeo internet, dos livros e manuais em acrobat, das notícias que ao segundo recebemos nas redes sociais, o jornalismo em papel está vivo e promete estar por muitos anos. Já li inclusive sobre a possibilidade de transformar o papel num ecrã de vídeo, a um custo reduzido, sem baterias como as conhecemos e que depois reciclamos. A tecnologia já existe. Não está massificada. Sofrerá muitas alterações e evoluções, mas confirma: o papel não morreu. Um dos exemplos de que ouvi falar tratava-se de uma espécie de folheto entregue à entrada de uma ópera onde era possível acompanhar o vídeo da mesma, legendado, com bateria suficiente para aquela altura. Uma das causas para esta teimosa sobrevivência é a profissão que abraço. Como referi, as notícias nas redes sociais chegam ao segundo e são partilhadas à mesma velocidade, espalhando muitas vezes, um boato. O jornalismo é e será ainda a forma mais segura de se ter acesso a notícias, mas isso não responde ao segredo de longevidade do papel. Certo dia, um leitor, questionado sobre o porquê de comprar jornais semanais e diários, respondeu dizendo que «são diferentes, as matérias são tratadas de forma diferente, mais aprofundadas». A mesma pergunta feita a um chefe de redacção de um semanário vem confirmar «enquanto os colegas dos diários lidam com “dead lines” muito apertadas e vivem o stress das horas até à entrada na máquina, nós temos mais tempo para pensar, maturar, pesquisar, investigar e muitas vezes até ter um “sumo” diferente», disse acrescentando «dou-lhe um exemplo, um dia fui fazer a reportagem de uma conferência e como habitualmente os colegas lá foram passando, noticiando no dia seguinte. Como tive mais tempo, não tive a pressão da “rotativa à espera”, permitiu-me estar até ao fim, quase com os diários já na rua e acabei por fazer uma notícia, não só com os dados que tinham, mas mais elaborados, bem como outras notícias que viriam, após a saída da minha peça, a fazer as parangonas durante toda a semana seguinte nos diários. Por isso, os nossos leitores são fieis e não há um choque entre um jornal diário e um semanário. Completam-se», disse. Será esta a chave da sobrevivência do papel? A complementaridade? Num dos grupos de discussão dizia alguém mais radical que «ainda não vi ninguém a limpar o rabo a um tablet ou embrulhar castanhas num smartphone». Para mim, outro dos factores, face à gigantesca capacidade de dados que se obtém na internet, continua a ser mais fácil pesquisar uma noticia recente num jornal. O jornal em papel é um produto com prazo de validade até à edição seguinte. É fisicamente impossível apagar o que lá vem escrito nos milhares de exemplares. Após a nova edição é história pura sobre o que se disse em determinada altura. Está escrito. Não pode ser alterado. Para o bem e para o mal é garantia de verdade, seja do facto, seja do que e quem o escreveu, em milhares de exemplares. Já com o digital não é bem assim. Qualquer assunto pode ser alterado a qualquer momento. Mesmo o registo em papel (print screen) do mesmo pode não ser verdadeiro, não consegue provar que naquele momento estava lá escrito. É um print contra milhares de exemplares impossíveis de alterar. As décadas vão passando e as gerações também. Os jovens que nasceram na era “facebook” em breve vão ter cinquenta anos e é minha profunda convicção que o jornal irá continuar debaixo do braço, a ser lido nos cafés e o melhor meio informativo e publicitário. O Maiahoje chega de 15 em 15 dias às mãos dos seus leitores. Nesses 15 dias de validade, as suas notícias e publicidade, face às televisões, rádio e jornais diários, são passadas de fio a pavio. O mesmo exemplar passa por dezenas de mãos, pelo menos o dobro dos diários. São cerca de 50 a 60.000 os leitores estimados dos 3.000 exemplares que editamos, cerca de 50% da população maiata, o que nos torna lideres de informação regional. Quando a rotativa começar a imprimir os vídeos que iremos observar no papel do futuro, o Maiahoje estará na linha da frente. Esta é a minha convicção. Edição 2016

A Maia é um município que se tem vindo a notabilizar pela sua visão estratégica no futuro, pela sua capacidade de antecipar as necessidades e António Brochado Correia Partner da PwC – Pricewaterhouse Coopers Temos de saber rentabilizar os recursos A Maia é um município que se tem vindo a notabilizar pela sua visão estratégica no futuro, pela sua capacidade de antecipar as necessidades e que tem realizado investimentos relevantes os quais permitem responder às exigências da população de toda a área metropolitana do Porto. A sua localização estratégica permite às empresas o acesso privilegiado, entre outras, ao Porto Leixões, ao Aeroporto Francisco Sá Carneiro e ainda a um mercado de mais quase 3 milhões de pessoas, o da Galiza. De acordo com dados recentes do INE, as empresas da Maia representaram, em 2014, cerca de 2% do VAB nacional, com especial destaque para as indústrias transformadoras (2,5% do VAB nacional), representando também cerca de 2% do total de pessoas ao serviço em Portugal. Estes são números muito relevantes para uma região que soube criar clusters de referência nos setores industriais e tecnológico, com uma perspetiva internacional de realçar. No entanto, a economia portuguesa ainda vive um período de défice de competitividade, e que decorre de diversos desequilíbrios estruturais. A fraca capitalização do tecido empresarial e a dificuldade na obtenção de financiamento, a par de algumas políticas inadequadas, dificultam os próximos passos e a alteração sustentável da nossa realidade. Hoje o paradigma mudou, não obstante a combinação de fatores que potenciam conjunturalmente a competitividade das nossas empresas (as reduzidas taxas de juro, o preço do petróleo e a desvalorização do euro face ao dólar), o ambiente externo, a falta de dimensão e de associativismo e a atual capacidade financeira das empresas ainda impede o aproveitamento pleno dos fatores distintivos de Portugal e a devida correção dos desequilíbrios estruturais. Devemos por isso continuar a apostar na constante valorização dos nossos recursos naturais, que são únicos no mundo, como é o caso, por exemplo da economia do mar, fator crucial do nosso desenvolvimento, que com a plataforma continental somos um dos maiores países do mundo em extensão. De facto, e de acordo com o nosso “Barómetro PwC da Economia do Mar”, de 2016, 97% dos executivos considera que o Mar tem potencial para melhorar a balança comercial portuguesa. À nossa escala, Portugal tem de posicionar como um país mais competitivo, capaz de atrair projetos inovadores, apostando numa estratégia focada em alguns setores-chave, que possam continuar a contribuir para o crescimento e para o emprego. No campo da Inovação, Portugal ocupa a 30ª posição no Global Innovation Index 2016. De acordo com o mais recente índice de competividade, do Fórum Económico Mundial, Portugal ocupa a 46ª posição, tendo descido 8 posições num índice de mais de 140 economias. Os 3 países líderes globais em competitividade (Suíça, Singapura e Estados Unidos) todos estão no topo em matérias de eficiência do mercado de trabalho, na sofisticação dos negócios, na inovação, na relação entre universidades/setor privado e na capacidade tecnológica. Em matérias de recursos humanos, Portugal é ainda penalizado pelas suas práticas de contratação e despedimento (119º), pela baixa confiança na gestão profissional dos gestores (76º) e pela relação entre produtividade e ordenado (65º). Também de acordo com o mais recente estudo global da PwC, o Global CEO Survey, os CEO portugueses consideram que ter uma força de trabalho competente, adaptável e com um bom nível de educação é o fator mais relevante para a atual sociedade. Por fim, de acordo com o BCSD, Portugal apresenta escassez em 5 competências essenciais: Engenharia tecnológica, Marketing e comunicação, Automação, Ciências económicas e Operações e logística. Portugal já tem muitos bons exemplos de empresas, empresários e gestores de sucesso, que demonstram que é possível criar valor de forma sustentada e competir num mercado global. Para o crescimento das empresas portuguesas é necessário manter a disciplina e rigor na gestão, garantir que o conhecimento passa efetivamente para os colaboradores, a cooperação empresarial (nos seus diversos clusters) partilha o conhecimento e a complementaridade, na expetativa de, em conjunto, internacionalizar os seus negócios, exportando produtos e serviços de qualidade reconhecida e valorizada. A competição não é feita pela via apenas da otimização dos custos mas fundamentalmente pela afirmação da qualidade, serviço e portanto, pela marca. Na recente entrega dos Prémios Excellens Oeconomia, da PwC, a empresa vencedora foi, uma vez mais, nacional. Aliás, todas as vencedoras, nas quatro edições realizadas, não só são nacionais como exploram, no seu core business, recursos naturais nacionais, todas são igualmente empresas que se internacionalizaram com sucesso, que têm vindo a crescer de forma sustentada, que são rigorosas e disciplinadas nos seus processos internos, que inovam constantemente e que criam emprego, em Portugal e no estrangeiro. Devemos portanto garantir que temos as melhores pessoas, com formação adequada e que partilhem da visão de longo prazo das suas organizações, com meios e motivação para dar boas respostas, sendo elas próprias parte das decisões e da concretização das oportunidades. Estar atento ao mercado, entender as suas tendências (globais e locais), escutar os consumidores e os stakeholders e implementar projetos inovadores, são fatores que não podem ser ignorados quando se pretende garantir a longevidade de determinada empresa. Em matérias de jovens talentos, a Maia tem já um bom exemplo: O programa “maiaGO”, uma iniciativa que, desde 2013, promove o desenvolvimento de competências essenciais e que liga os jovens às empresas, tentando ainda contribuir para a sua inserção na vida ativa. Importa assim garantir uma rápida capacidade de adaptação a circunstâncias mutáveis, quer seja na região, no setor, no país, junto dos colaboradores ou dos clientes. Uma empresa que aprenda a adaptar-se e mude, de acordo com os requisitos do mercado (regulatórios, de consumo ou tecnológicos), evita o trauma de declínio (em termos de crescimento) e as consequências de alterações inesperadas na liderança, que em último caso, podem colocar em causa a longevidade da empresa. Não existem fórmulas mágicas ou receitas milagrosas para superar as dificuldades estruturais de um país

Existem países, apenas alguns, que por razões naturais, pouco têm que fazer para obter o sucesso. Dispõem de recursos naturais valiosos, de solos Carlos Mendes Presidente da Associação Empresarial da Maia Missão de promover, proteger e representar os seus associados Existem países, apenas alguns, que por razões naturais, pouco têm que fazer para obter o sucesso. Dispõem de recursos naturais valiosos, de solos férteis ou de privilegiada localização geográfica, pelo que apenas precisam de bom senso na sua gestão. Outros, em número igualmente limitado, por não terem aquelas características, dificilmente poderão alcançar o sucesso dos anteriores, por maior que seja o seu esforço. Os restantes, a esmagadora maioria, terão que competir entre si, num mundo que é hoje global. Portugal é um desses países e, numa economia aberta à concorrência e ao exterior, o mesmo se passa com as suas empresas. No combate à profecia de que “…sem o ultramar, estamos reduzidos à indigência, à caridade das nações mais ricas…” as empresas em geral, e as PME’s em particular – representantes da esmagadora maioria do tecido empresarial nacional – vivem momentos de grandes desafios: Na generalidade dos casos, a internacionalização, a procura de novos mercados, nomeadamente os emergentes, e a consequente redução da exposição ao mercado nacional, é condição necessária para a sustentabilidade futura do negócio. São já poucos os casos de monopólio empresarial, havendo inúmeros exemplos de empresas que desapareceram por não terem sido capazes de diversificar os seus mercados, ficando à mercê de novos entrantes. Na Maia existem muitos e bons exemplos desta aposta que, nalguns casos representa mais de metade do volume de negócios. A aposta na inovação, seja de produto ou de serviço, mas também de comunicação é igualmente um ponto chave desse desejado sucesso, destacando-se aqui a necessária adaptação a uma nova era, onde a economia digital, nomeadamente o comércio electrónico, as redes sociais, e todas as tecnologias de informação desempenham um papel fundamental, deve ser promovida como factor crítico. São hoje raras as empresas, mesmo as que operam em sectores francamente tradicionais, que conseguem elevados indicadores de sucesso, mantendo inalterados os seus processos, sejam de produção, de comercialização, de comunicação ou de imagem. E hoje são as empresas mais inovadoras, aquelas que apresentam melhores indicadores de crescimento. A promoção da formação, ou de uma forma mais lata, do capital humano, como forma de valorização dos recursos humanos que se desejam mais criativos, mais adaptados, mais motivados, mais competentes, ou de uma forma mais simples, mais felizes, caminho preferencial para a competitividade das empresas, deve ser uma aposta recorrentemente renovada, orientada para empregados e empregadores. É absolutamente crítico que as empresas identifiquem a formação como uma ferramenta de desenvolvimento e de retenção dos colaboradores. Todas as empresas que descurem este aspecto estarão condenadas ao fracasso futuro. Porque as empresas geram impactos na comunidade, e porque apenas existem por ela, é fundamental que o tema da responsabilidade social e ambiental, seja colocado numa das suas prioridades. Porque todos os stakeholders são importantes, a preocupação com o bem estar dos colaboradores, clientes e comunidades envolventes, mas também a redução de impactos negativos da actividade no meio ambiente, a gestão deve adoptar uma estratégia de mudança comportamental que envolve maior transparência, ética e valores na relação com todos. São hoje crescentes e cada vez mais valorizados pelos consumidores, os negócios designados por “produção biológica”, “ecoturismo”, “comércio justo”, “energias limpas”, entre muitos outros exemplos. A identificação de soluções de financiamento para investimentos estratégicos, nomeadamente por recurso aos fundos nacionais e europeus, deve ser olhada como uma oportunidade irrepetível. Mas sem descurar todas as outras. Da banca comercial ao crowdfunding. Dos fundos de capital de risco aos businessangels. Para o efeito é importante que as empresas apostem na robustez das suas contas e fundamentalmente que tenham uma estratégia de médio prazo. Certamente que boas ideias ruiram por falta de uma estratégia, e muitas outras por falta de financiamento. Naturalmente que ao estado cabe uma parte relevante nesta listagem de factores críticos de sucesso. Desde logo a teia e a instabilidade da legislação, da laboral à fiscal, passando pelos processos burocráticos muitas vezes complexos e morosos, quase sempre de cumprimento oneroso, algumas vezes incompreensíveis e raramente promotores de confiança, prejudicam o investimento e consequentemente a criação de emprego. Nos dias de hoje, é irracional o volume de recursos humanos, materiais e financeiros que as empresas dedicam a matérias, perdendo muitas vezes o foco naquilo que é realmente importante – criar riqueza, promover emprego. Ainda e sempre as parcerias e o funcionamento em rede colaborativa, envolvendo clientes e fornecedores, mas também outras partes interessadas, desde logo a comunidade escolar e científica, mas também a comunidade empresarial envolvente, deve ser vista como um oportunidade ao invés de uma ameaça. O acesso a mais e melhor informação, às melhores tecnologias, aos processos produtivos mais eficientes, aos modelos de comunicação mais eficazes, podem ser potenciados através daquele envolvimento. É neste aspecto que as Associações de classe, sector ou região podem emprestar um maior apoio às empresas. Com a resiliência que a todos caracteriza, com estratégia, com competência e com ambição, os desafios serão seguramente superados. É esse o desejo da AEMaia. É para essa missão de promover, proteger e representar os associados que existimos. Edição 2016